Le 26 et 27 avril prochain, l’équipe de Sienne anime une formation intitulée « influencer sans contraindre«  chez Gestion 2000.  Celle-ci offre une panoplie d’outils utiles à tous ceux qui doivent exercer un rôle de leader sans en avoir l’autorité hiérarchique.

http://www.gestion-2000.com/index.php?option=com_auto&view=auto&Itemid=73&tpl=info&id=66&lang=fr

Steve Job – co-fondateur d’Apple.

Pour reprendre la définition de Schein, la culture d’une entreprise correspond à « l’ensemble des hypothèses fondamentales qu’un groupe donné a inventé, découvert ou constitué en apprenant à résoudre ses problèmes d’adaptation à son environnement et d’intégration interne ».

La culture d’une entreprise peut être perçue comme la résultante de l’interaction des valeurs et références portées par ses créateurs, plus ou moins réappropriées mais impactées par des références individuelles, inscrites dans un contexte de culture nationale.

Parmi les éléments qui permettent d’observer les différences culturelles, Inkeles et Levingson d’abord, Hostede par la suite, prennent la distance hiérarchique comme critère d’observation et de comparaison.  Cette distante est dite forte lorsque ceux qui ont le moins de pouvoir considèrent grande la distance qui les séparent des centres décisionnels, sorte d’inaccessibilité de l’autorité.

Selon ces auteurs, qui basent leurs constats sur de nombreuses recherches, la représentation de la distance hiérarchique est influencée par :

• L’acceptation qu’il puisse exister différentes classes sociales, porteuses d’inégalités, au sein d’une société (nation) notamment quant à l’accès à l’éducation ;
• Une éducation familiale et scolaire qui insiste sur le poids de l’autorité parentale ou professorale ainsi que sur le devoir d’obéissance  (Cette construction du rapport à l’autorité influence tous les contacts humains et organise une programmation mentale où besoin de dépendance est présent).
• Sur le lieu de travail, dans un environnement où la distance hiérarchique est forte, les rangs subalternes ont une acceptation de l’inégalité hiérarchique d’autant plus forte qu’elle est soutenue par une représentation sociale où la forte hiérarchisation est acceptée.

Sur la base de ces éléments (organisation sociale, représentation éducative, vie en entreprise), l’Europe occidentale dont font évidemment partie la France et la Belgique et l’Amérique du Nord (Usa et Canada) proposent des signes distinctifs forts.  La distance au pouvoir est nettement plus forte en Belgique qu’aux USA ou au Canada.

Or, les modèles de leadership suivis par nos entreprises, les croyances et pratiques qui en découlent et qui organisent l’exercice du pouvoir sont principalement issus d’Amérique du Nord, sans être adaptés. Parmi les plus courants, nous retrouvons le leadership situationnel de Ken Blanchard ou encore le leadership transactionnel de Bernard Bass qui peuvent prendre la forme d’investissements coûteux lorsqu’ils veulent être implémentés mais dont les effets dépendront de la traduction faite par les éventuels formateurs et de l’interprétation qu’en auront les utilisateurs.

Les théories qui supposaient que l’efficacité du leader dépendait des traits de personnalité ont connu une seconde jeunesse avec l’approche du leadership transformationnel développée, entre autres, par Bernard Bass (photo) dans le courant des années 80.

Pour rappel, le leadership transformationnel qui traditionnellement s’oppose et/ou, suivant le point de vue, complète le leadership transactionnel propose un modèle où l’importance des symboles et du sens  prend le pas sur celui de la transaction (souvent la rémunération).

Les études portées sur le sujet ont confirmé la corrélation qui existe entre l’application d’un style de leadership orienté vers le courant transformationnel et le niveau de confiance porté par les collaborateurs mais aussi et surtout avec le niveau élevé de performances organisationnelles atteint.

Dans une perspective transformationnelle, le leader propose la vision d’un avenir ambitionné, porteur de sens pour le collaborateur, facteur de motivation et soulignant le lien entre sa contribution et les résultats souhaités par l’organisation.

Dans ce cadre, la dimension charismatique du leader va être mise à l’épreuve et influencer la qualité des résultats.  Les Recherches menées par House (1977), Burns (1978), Bass (1985), Tichy et Devanna (1986), Conger et Kanungo (1987), Sashkin (1988), mettent le doigt sur les caractéristiques qui permettent de définir le charisme des leaders.

Parmi les plus déterminantes se trouvent :

•  Capacités cognitives : Intelligence générale + capacité de pensée créative
• Personnalité : Extroversion + consciencieux + stabilité émotionnelle + ouverture aux expériences + socialement agréable

–      Soit les points identifiés par le modèle des big five.

–      Des résultats au test de Myers-Briggs Type Indicator (MBTI) qui tendent vers l’extroversion, l’intuition, la pensée et le jugement libre)

• Motivation et besoin : Besoin de pouvoir, d’accomplissement, motivation à mener
• Capacités sociales : Autocontrôle, intelligence sociale et émotionnelle
• Habiletés en résolution de problèmes : Diagnostic des problèmes, capacité à générer des solutions, métacognition, soit apprendre à apprendre
• Savoir tacite

Au début des recherches scientifiques consacrées au sujet, les chercheurs avaient établi le postulat que l’efficacité du leadership variait en fonction de la présence de certains traits de personnalité.  A l’époque, l’absence de facteurs suffisamment prédicatifs a eu raison de cette approche.

Revenus à un peu plus de raison, les chercheurs ont statué que s’il ne s’agissait de traits, la réponse ne pouvait se trouver que dans le comportement des acteurs et leurs actions.  Là encore la recherche a été vaine puisque la reproduction de comportements types et de styles déterminés n’a pas permis à ceux qui s’y appliquaient d’obtenir les résultats escomptés.

Alors ? Ce qui semble faire l’efficacité d’un leader est la mobilisation adaptée de compétences clefs plus ou moins facilitées par des traits de personnalité.  De ce point de vue, l’exercice du leadership s’apprend, s’expérimente, évolue et son efficacité absolue varie suivant la présence plus ou moins marquée de certains traits de personnalité.

Selon Robert Dilts dans son ouvrage « Leadership visionnaire » les compétences clefs du leadership peuvent se décliner en 4 axes :  

Compétences de pensée stratégique : Capacité d’identifier une situation ambitionnée, de diagnostiquer la situation initiale  et de définir la voie de progression adaptée pour atteindre l’état souhaité, en considérant les ressources, les acteurs, les étapes et opérations dans une perspective efficiente et prospective.

Compétences relationnelles :  Capacité de comprendre, d’échanger et d’influencer d’autres personnes afin d’obtenir les informations nécessaires à la conduite de l’action et l’implication des meilleures compétences dans la poursuite du projet.

Compétences personnelles :  Correspondent à la manière dont le leader utilise ses ressources propres pour s’adapter à une situation spécifique et choisir la posture, l’attitude et les alternatives qui tendent vers l’objectif.

Compétences de pensée systémique :  Utilisées pour identifier, comprendre et interpréter le système à l’intérieur duquel les collaborateurs, l’organisation et lui-même évoluent.

Dans le cadre de la formation continuée des directeurs de Maisons de repos , le foclam (Rue Guillaume Charlier à tournai) propose une journée consacrée au management organisationnel et humain. 

Christophe Crévieaux:  Leadership en phase de changement

Sébastien Nahon : Travailler, c’est communiquer

Renseignements Marjorie Coulon tel : 069/89.11.11.

Sienne participe à l’organisation de la conférence qui aurta lieu le 25 novembre aux ateliers des FUCaM : La maison de repos, sa communication…son image.  Cette conférence est organisée en partenariat entre le centre de formation FOCLAM de Tournai, les FUCaM, ING, Probis et Sodexho.  Sébastien Nahon y prendra la parole sur l’effet bifidus de la communication.  Ce qui est fait à l’intérieur se voit à l’extérieur… tout un programme.

Longtemps perçues comme un coût, les ressources humaines sont aujourd’hui considérées comme les piliers porteurs de l’identité de la maison de repos et comme garantes de la qualité du service offert. Rencontre avec Christophe Crévieaux, conseiller intervenant dans le secteur. Il aborde l’évolution sociale de nos organisations

Qu’est-ce qui a changé ?

Je dirais à peu près tout. Cela commence par l’augmentation du niveau d’exigence des résidants à l’égard de la qualité de service qui lui est proposée, cela se poursuit par le poids des normes légales dans lesquelles doivent s’inscrire les actions de gestion, cela passe par l’évolution de la pratique du métier et notamment des métiers de soins. A ce sujet, un exemple serait de citer à quel point la réflexion portée sur l’accompagnement palliatif raisonne en termes concrets dans la pratique. Ajoutons à cela le fait que nous vivons de plus en plus vieux, ce qui change aussi la composition démographique des personnes que l’on retrouve en maison. Un directeur me confiait récemment l’impact organisationnel provoqué par la croissance du nombre de personnes désorientées dans son établissement. Read more…